Liderando la transformación frente a la disrupción

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Liderando la transformación frente a la disrupción

Liderando la transformación frente a la disrupción

"A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo".

"A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo".

"A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo".

"A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo".

"A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo".

Por Gonzalo Larraguibel

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Por Gonzalo Larraguibel

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Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
28 de julio de 2020

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28 de julio de 2020

Autor_Gonzalo.Larraguibel_blancoynegro

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

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Uno de los efectos que ha traído la pandemia es la transformación, quizás permanente, de muchos sectores económicos. La proliferación del trabajo a distancia y videoconferencias, así como la telemedicina, educación online, compras electrónicas y medios de pago on-line, son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización se extendió a múltiples aspectos de nuestras vidas, acelerando una serie de procesos que podrían haber tardado varios años más. Esto no fue obra de liderazgos creativos, sino cambios impulsados por diversos procesos disruptivos, especialmente el COVID-19.
 
En los últimos meses no solo descubrimos que todos estos cambios eran posibles y muchas veces rápidos de implementar, sino que las barreras que los retrasaban no eran físicas ni tecnológicas, eran de mentalidad. Barreras de miedo, ignorancia o falta de liderazgo de algunos que prefirieron mantener la aparente seguridad del status quo.
 
La crisis política y social que tenemos en Chile, en parte también es motivada por la falta de cambios oportunos en sectores como salud, vivienda, pensiones y educación. Los diagnósticos eran múltiples pero las instituciones y los  liderazgos no los abordaron. A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo. Ahora esto nos está pasando la cuenta, sobre todo a los más vulnerables.
 
Las empresas y sus directorios no son ajenos a este fenómeno. Por eso, es importante que además de atender el corto plazo, reflexionen sobre cuáles son los cambios fundamentales que están ocurriendo, qué disrupciones se han acelerado, cómo los afectan y qué paradigmas deben cuestionarse para encontrar soluciones creativas ante una “nueva realidad” post pandemia, la cual sabemos que muta de manera impredecible día a día, implicando liderar en un ambiente de alta incertidumbre y volatilidad.

En esto el liderazgo es clave, pues influye enormemente en la capacidad de ver y anticiparse a los cambios implementando las transformaciones necesarias. Así, los directorios y grupos directivos deben ser capaces de hacerse una serie preguntas difíciles: ¿Cuáles son los cambios estructurales de mi industria? ¿Qué cambios sociales afectan al entorno de mi empresa y cuál debe ser mi rol en la comunidad? ¿Qué cambios está experimentando mi cliente? ¿Cómo mido el servicio, pero también la experiencia que quieren mis clientes? ¿Es mi modelo de negocios actual competitivo a futuro o requiere cambios? ¿Surgen oportunidades, por ejemplo, negocios adyacentes? ¿Cuáles son las implicaciones para mi liderazgo y organización? ¿Qué formas de trabajo debo introducir en el directorio y en la gerencia?, son solo algunas.
 
Para avanzar en este proceso, en particular en directorios y grupos gerenciales, al primero que tengo que cuestionar es a mí mismo. En palabras de Otto Scharmer, entender dónde pongo mi atención y acción, e identificar mi punto ciego es clave. Eso permitirá avanzar en el propio cambio personal y así poder facilitar y fomentar el cambio en otros. Les advierto que no es un ejercicio fácil, pero les dejo la primera pregunta ¿Qué debo cambiar yo en mi propio liderazgo y convicciones?

Uno de los efectos que ha traído la pandemia es la transformación, quizás permanente, de muchos sectores económicos. La proliferación del trabajo a distancia y videoconferencias, así como la telemedicina, educación online, compras electrónicas y medios de pago on-line, son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización se extendió a múltiples aspectos de nuestras vidas, acelerando una serie de procesos que podrían haber tardado varios años más. Esto no fue obra de liderazgos creativos, sino cambios impulsados por diversos procesos disruptivos, especialmente el COVID-19.
 
En los últimos meses no solo descubrimos que todos estos cambios eran posibles y muchas veces rápidos de implementar, sino que las barreras que los retrasaban no eran físicas ni tecnológicas, eran de mentalidad. Barreras de miedo, ignorancia o falta de liderazgo de algunos que prefirieron mantener la aparente seguridad del status quo.
 
La crisis política y social que tenemos en Chile, en parte también es motivada por la falta de cambios oportunos en sectores como salud, vivienda, pensiones y educación. Los diagnósticos eran múltiples pero las instituciones y los  liderazgos no los abordaron. A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo. Ahora esto nos está pasando la cuenta, sobre todo a los más vulnerables.
 
Las empresas y sus directorios no son ajenos a este fenómeno. Por eso, es importante que además de atender el corto plazo, reflexionen sobre cuáles son los cambios fundamentales que están ocurriendo, qué disrupciones se han acelerado, cómo los afectan y qué paradigmas deben cuestionarse para encontrar soluciones creativas ante una “nueva realidad” post pandemia, la cual sabemos que muta de manera impredecible día a día, implicando liderar en un ambiente de alta incertidumbre y volatilidad.

En esto el liderazgo es clave, pues influye enormemente en la capacidad de ver y anticiparse a los cambios implementando las transformaciones necesarias. Así, los directorios y grupos directivos deben ser capaces de hacerse una serie preguntas difíciles: ¿Cuáles son los cambios estructurales de mi industria? ¿Qué cambios sociales afectan al entorno de mi empresa y cuál debe ser mi rol en la comunidad? ¿Qué cambios está experimentando mi cliente? ¿Cómo mido el servicio, pero también la experiencia que quieren mis clientes? ¿Es mi modelo de negocios actual competitivo a futuro o requiere cambios? ¿Surgen oportunidades, por ejemplo, negocios adyacentes? ¿Cuáles son las implicaciones para mi liderazgo y organización? ¿Qué formas de trabajo debo introducir en el directorio y en la gerencia?, son solo algunas.
 
Para avanzar en este proceso, en particular en directorios y grupos gerenciales, al primero que tengo que cuestionar es a mí mismo. En palabras de Otto Scharmer, entender dónde pongo mi atención y acción, e identificar mi punto ciego es clave. Eso permitirá avanzar en el propio cambio personal y así poder facilitar y fomentar el cambio en otros. Les advierto que no es un ejercicio fácil, pero les dejo la primera pregunta ¿Qué debo cambiar yo en mi propio liderazgo y convicciones?

Uno de los efectos que ha traído la pandemia es la transformación, quizás permanente, de muchos sectores económicos. La proliferación del trabajo a distancia y videoconferencias, así como la telemedicina, educación online, compras electrónicas y medios de pago on-line, son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización se extendió a múltiples aspectos de nuestras vidas, acelerando una serie de procesos que podrían haber tardado varios años más. Esto no fue obra de liderazgos creativos, sino cambios impulsados por diversos procesos disruptivos, especialmente el COVID-19.
 
En los últimos meses no solo descubrimos que todos estos cambios eran posibles y muchas veces rápidos de implementar, sino que las barreras que los retrasaban no eran físicas ni tecnológicas, eran de mentalidad. Barreras de miedo, ignorancia o falta de liderazgo de algunos que prefirieron mantener la aparente seguridad del status quo.
 
La crisis política y social que tenemos en Chile, en parte también es motivada por la falta de cambios oportunos en sectores como salud, vivienda, pensiones y educación. Los diagnósticos eran múltiples pero las instituciones y los  liderazgos no los abordaron. A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo. Ahora esto nos está pasando la cuenta, sobre todo a los más vulnerables.
 
Las empresas y sus directorios no son ajenos a este fenómeno. Por eso, es importante que además de atender el corto plazo, reflexionen sobre cuáles son los cambios fundamentales que están ocurriendo, qué disrupciones se han acelerado, cómo los afectan y qué paradigmas deben cuestionarse para encontrar soluciones creativas ante una “nueva realidad” post pandemia, la cual sabemos que muta de manera impredecible día a día, implicando liderar en un ambiente de alta incertidumbre y volatilidad.

En esto el liderazgo es clave, pues influye enormemente en la capacidad de ver y anticiparse a los cambios implementando las transformaciones necesarias. Así, los directorios y grupos directivos deben ser capaces de hacerse una serie preguntas difíciles: ¿Cuáles son los cambios estructurales de mi industria? ¿Qué cambios sociales afectan al entorno de mi empresa y cuál debe ser mi rol en la comunidad? ¿Qué cambios está experimentando mi cliente? ¿Cómo mido el servicio, pero también la experiencia que quieren mis clientes? ¿Es mi modelo de negocios actual competitivo a futuro o requiere cambios? ¿Surgen oportunidades, por ejemplo, negocios adyacentes? ¿Cuáles son las implicaciones para mi liderazgo y organización? ¿Qué formas de trabajo debo introducir en el directorio y en la gerencia?, son solo algunas.
 
Para avanzar en este proceso, en particular en directorios y grupos gerenciales, al primero que tengo que cuestionar es a mí mismo. En palabras de Otto Scharmer, entender dónde pongo mi atención y acción, e identificar mi punto ciego es clave. Eso permitirá avanzar en el propio cambio personal y así poder facilitar y fomentar el cambio en otros. Les advierto que no es un ejercicio fácil, pero les dejo la primera pregunta ¿Qué debo cambiar yo en mi propio liderazgo y convicciones?

Uno de los efectos que ha traído la pandemia es la transformación, quizás permanente, de muchos sectores económicos. La proliferación del trabajo a distancia y videoconferencias, así como la telemedicina, educación online, compras electrónicas y medios de pago on-line, son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización se extendió a múltiples aspectos de nuestras vidas, acelerando una serie de procesos que podrían haber tardado varios años más. Esto no fue obra de liderazgos creativos, sino cambios impulsados por diversos procesos disruptivos, especialmente el COVID-19.
 
En los últimos meses no solo descubrimos que todos estos cambios eran posibles y muchas veces rápidos de implementar, sino que las barreras que los retrasaban no eran físicas ni tecnológicas, eran de mentalidad. Barreras de miedo, ignorancia o falta de liderazgo de algunos que prefirieron mantener la aparente seguridad del status quo.
 
La crisis política y social que tenemos en Chile, en parte también es motivada por la falta de cambios oportunos en sectores como salud, vivienda, pensiones y educación. Los diagnósticos eran múltiples pero las instituciones y los  liderazgos no los abordaron. A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo. Ahora esto nos está pasando la cuenta, sobre todo a los más vulnerables.
 
Las empresas y sus directorios no son ajenos a este fenómeno. Por eso, es importante que además de atender el corto plazo, reflexionen sobre cuáles son los cambios fundamentales que están ocurriendo, qué disrupciones se han acelerado, cómo los afectan y qué paradigmas deben cuestionarse para encontrar soluciones creativas ante una “nueva realidad” post pandemia, la cual sabemos que muta de manera impredecible día a día, implicando liderar en un ambiente de alta incertidumbre y volatilidad.

En esto el liderazgo es clave, pues influye enormemente en la capacidad de ver y anticiparse a los cambios implementando las transformaciones necesarias. Así, los directorios y grupos directivos deben ser capaces de hacerse una serie preguntas difíciles: ¿Cuáles son los cambios estructurales de mi industria? ¿Qué cambios sociales afectan al entorno de mi empresa y cuál debe ser mi rol en la comunidad? ¿Qué cambios está experimentando mi cliente? ¿Cómo mido el servicio, pero también la experiencia que quieren mis clientes? ¿Es mi modelo de negocios actual competitivo a futuro o requiere cambios? ¿Surgen oportunidades, por ejemplo, negocios adyacentes? ¿Cuáles son las implicaciones para mi liderazgo y organización? ¿Qué formas de trabajo debo introducir en el directorio y en la gerencia?, son solo algunas.
 
Para avanzar en este proceso, en particular en directorios y grupos gerenciales, al primero que tengo que cuestionar es a mí mismo. En palabras de Otto Scharmer, entender dónde pongo mi atención y acción, e identificar mi punto ciego es clave. Eso permitirá avanzar en el propio cambio personal y así poder facilitar y fomentar el cambio en otros. Les advierto que no es un ejercicio fácil, pero les dejo la primera pregunta ¿Qué debo cambiar yo en mi propio liderazgo y convicciones?

Uno de los efectos que ha traído la pandemia es la transformación, quizás permanente, de muchos sectores económicos. La proliferación del trabajo a distancia y videoconferencias, así como la telemedicina, educación online, compras electrónicas y medios de pago on-line, son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización se extendió a múltiples aspectos de nuestras vidas, acelerando una serie de procesos que podrían haber tardado varios años más. Esto no fue obra de liderazgos creativos, sino cambios impulsados por diversos procesos disruptivos, especialmente el COVID-19.
 
En los últimos meses no solo descubrimos que todos estos cambios eran posibles y muchas veces rápidos de implementar, sino que las barreras que los retrasaban no eran físicas ni tecnológicas, eran de mentalidad. Barreras de miedo, ignorancia o falta de liderazgo de algunos que prefirieron mantener la aparente seguridad del status quo.
 
La crisis política y social que tenemos en Chile, en parte también es motivada por la falta de cambios oportunos en sectores como salud, vivienda, pensiones y educación. Los diagnósticos eran múltiples pero las instituciones y los  liderazgos no los abordaron. A líderes políticos, empresariales y sociales les costó entender las disrupciones que ocurrían en la sociedad y en cada sector económico, más aún en una economía globalizada y con avances tecnológicos acelerados, optando por hacer cambios marginales o mantener el status quo. Ahora esto nos está pasando la cuenta, sobre todo a los más vulnerables.
 
Las empresas y sus directorios no son ajenos a este fenómeno. Por eso, es importante que además de atender el corto plazo, reflexionen sobre cuáles son los cambios fundamentales que están ocurriendo, qué disrupciones se han acelerado, cómo los afectan y qué paradigmas deben cuestionarse para encontrar soluciones creativas ante una “nueva realidad” post pandemia, la cual sabemos que muta de manera impredecible día a día, implicando liderar en un ambiente de alta incertidumbre y volatilidad.

En esto el liderazgo es clave, pues influye enormemente en la capacidad de ver y anticiparse a los cambios implementando las transformaciones necesarias. Así, los directorios y grupos directivos deben ser capaces de hacerse una serie preguntas difíciles: ¿Cuáles son los cambios estructurales de mi industria? ¿Qué cambios sociales afectan al entorno de mi empresa y cuál debe ser mi rol en la comunidad? ¿Qué cambios está experimentando mi cliente? ¿Cómo mido el servicio, pero también la experiencia que quieren mis clientes? ¿Es mi modelo de negocios actual competitivo a futuro o requiere cambios? ¿Surgen oportunidades, por ejemplo, negocios adyacentes? ¿Cuáles son las implicaciones para mi liderazgo y organización? ¿Qué formas de trabajo debo introducir en el directorio y en la gerencia?, son solo algunas.
 
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20200728. Columna Gonzalo Larraguibel Puls

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