Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

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Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

Por Gonzalo Larraguibel

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Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

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25 de mayo de 2021

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25 de mayo de 2021

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25 de mayo de 2021

Autor_Gonzalo.Larraguibel_blancoynegro

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

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La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

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