Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

Estrategia y disrupción: planificar y liderar en tiempos inciertos

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

"En estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa".

Por Gonzalo Larraguibel

Por Gonzalo Larraguibel

Por Gonzalo Larraguibel

Por Gonzalo Larraguibel

Por Gonzalo Larraguibel

Pen on document and glass of water

Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

Columna de opinión publicada originalmente en Pulso
25 de mayo de 2021

Autor_Gonzalo.Larraguibel_blancoynegro

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Gonzalo Larraguibel
Socio Fundador, Virtus Partners

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

Ingeniero Industrial - Universidad de Chile
MBA - IESE Businees School, España
Más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de alta dirección

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

La “sorpresa” de la mayoría de los analistas, especialistas, políticos y empresarios por los resultados de la elección de la Asamblea Constituyente, nos da luces sobre las dificultades de predecir situaciones y abrirnos a nuevas tendencias y realidades en el mundo actual. Sino, ¿cómo se explica el surgimiento de una gran cantidad de delegados independientes y grupos hasta ahora “invisibles” para la élite y el establishment, por fuera de los canales e instituciones tradicionales? Ahora que son nominados y tienen poder real, periodistas, gremios y otros influyentes quieren conocerlos mejor o, incluso, conocerlos por primera vez. Ellos estaban ahí antes y la gente los eligió, pero hasta las elecciones fueron invisibles para la “élite”, ¿por qué? ¿Qué es lo que nos impide ver y anticipar este tipo de situaciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra capacidad de innovar y generar posibles escenarios futuros, sobre todo aquellos más disruptivos? ¿Qué mentalidad se requiere para lograrlo? ¿Cómo adaptarnos y “navegar” estos escenarios? Más allá de analizar solo las circunstancias de otros, es necesario contestar además algunas preguntas desde una perspectiva personal, cuestionando si nuestras propias capacidades y mentalidades se han adaptado a los nuevos tiempos y sino, cómo y con qué urgencia requerimos hacerlo.
 
A la veloz disrupción global en lo tecnológico, social, ambiental y económico se unen temas propios de nuestro país en todos estos ámbitos y, más aún, en lo político. Esto amplifica este entorno VUCA de mayor volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad, generando un escenario de transformación y disrupción donde la planificación tradicional, cartesiana y lineal, ha quedado obsoleta. Como decía Agustín Squella, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales, “todo se vuelve líquido y circula como fluyen los líquidos por las superficies sólidas: de pronto hacia aquí, de pronto hacia allá, de pronto haciendo una figura, de pronto haciendo otra”. 
 
En este contexto, hay cuatro implicaciones principales para controladores y líderes empresariales en cuanto al desarrollo e implementación de estrategias futuras que sean distintivas, generen valor y sustentabilidad. La primera es desarrollar un propósito inspirador unido a valores que apoyen el cambio cultural y el emprendimiento. Segundo, construir escenarios donde al menos haya uno realmente disruptivo, en base a  un pensamiento crítico, desafiando paradigmas y conectados con los principales grupos de interés, en particular con los colaboradores.  Tercero,  desarrollar un proceso de diálogo y de gestión del cambio continuo que permita adaptar esta estrategia y profundizar el cambio cultural en el tiempo, lo que requerirá de miradas más amplias y horizontes de renovación más cercanos, ágiles y flexibles. Y por último, fomentar liderazgos y equipos más adaptativos, diversos y abiertos a la acción y al cambio. Todo lo anterior implica una transformación sustantiva de formas de trabajo, mentalidades y capacidades, desafío aún pendiente en muchos equipos gerenciales y directorios en Chile.
 
En síntesis, en estos tiempos de cambio profundo no alinear el equipo a la estrategia impedirá su implementación e impacto. Sin embargo, no tener el equipo adecuado, en particular directores y equipo ejecutivo, para generar estrategias distintivas y disruptivas, reducirá el valor económico y la sustentabilidad de la empresa. ¿Qué es primero, el huevo o la gallina, la disrupción estratégica o el equipo, o ambos iterativamente? ¿Cómo andamos por casa?

Conoce lo que nuestra área de Estrategia puede hacer por tu organización.

Inscríbete a nuestro newsletter para recibir mensualmente una selección de nuestros principales contenidos de negocios.

¿Quieres contactarnos? Escríbenos a contacto@somosvirtus.com y conversemos.

Conoce lo que nuestra área de Estrategia puede hacer por tu organización.

Inscríbete a nuestro newsletter para recibir mensualmente una selección de nuestros principales contenidos de negocios.

¿Quieres contactarnos? Escríbenos a contacto@somosvirtus.com y conversemos.

Conoce lo que nuestra área de Estrategia puede hacer por tu organización.

Inscríbete a nuestro newsletter para recibir mensualmente una selección de nuestros principales contenidos de negocios.

¿Quieres contactarnos? Escríbenos a contacto@somosvirtus.com y conversemos.

 

Conoce lo que nuestra área de Estrategia puede hacer por tu organización.

Inscríbete a nuestro newsletter para recibir mensualmente una selección de nuestros principales contenidos de negocios.

¿Quieres contactarnos? Escríbenos a contacto@somosvirtus.com y conversemos.

Conoce lo que nuestra área de Estrategia puede hacer por tu organización.

Inscríbete a nuestro newsletter para recibir mensualmente una selección de nuestros principales contenidos de negocios.

¿Quieres contactarnos? Escríbenos a contacto@somosvirtus.com y conversemos.

¿Te pareció interesante? Comparte este contenido en redes sociales:

También te puede interesar

También te puede interesar

Sé Virtus.

Virtus.
LinkedIn
Instagram
Youtube
VP -logo bridge white

Virtus Partners, global management consulting
All rights reserved, 2024

Virtus Partners, global management consulting
All rights reserved, 2022

Virtus Partners
Global management consulting

All rights reserved, 2022