Claves para abordar con éxito la transición generacional en los Sistemas Familiares Empresariales
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Claves para abordar con éxito la transición generacional en los Sistemas Familiares Empresariales
Claves para abordar con éxito la transición generacional en los Sistemas Familiares Empresariales
Los Sistemas Familiares Empresariales tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios. En períodos de transición generacional, estas deben evolucionar de forma integral para que la llegada de nuevos miembros sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Los Sistemas Familiares Empresariales tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios. En períodos de transición generacional, estas deben evolucionar de forma integral para que la llegada de nuevos miembros sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Los Sistemas Familiares Empresariales tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios. En períodos de transición generacional, estas deben evolucionar de forma integral para que la llegada de nuevos miembros sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Los Sistemas Familiares Empresariales tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios. En períodos de transición generacional, estas deben evolucionar de forma integral para que la llegada de nuevos miembros sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Los Sistemas Familiares Empresariales tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios. En períodos de transición generacional, estas deben evolucionar de forma integral para que la llegada de nuevos miembros sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Por Catalina Gaviria y Felipe Ángel
Por Catalina Gaviria y Felipe Ángel
Por Catalina Gaviria y Felipe Ángel
Por Catalina Gaviria y Felipe Ángel
Por Catalina Gaviria y Felipe Ángel
Una de las principales preocupaciones de los dueños de empresas que han logrado construir un negocio exitoso en el tiempo es la transición hacia la siguiente generación familiar para garantizar su continuidad, así como también el fortalecimiento de su legado y patrimonio. En la medida que las familias crecen típicamente aumenta el número de personas involucradas, lo cual complejiza la toma decisiones y demanda crecimientos sostenidos de la producción económica. Así, emerge la necesidad de articular una visión común de dueños, que sirva como referencia para guiar el crecimiento rentable del patrimonio y la toma de decisiones de los diferentes actores del sistema.
Para comenzar a construir una visión común, el gran interrogante que el grupo de dueños (actuales y futuros) debe resolver es qué quieren lograr juntos en el mediano - largo plazo (5 a 10 años) y cómo hacerlo. En una organización donde tradicionalmente una persona o un grupo muy reducido de personas ha tomado todas las decisiones relevantes, no siempre se tiene conciencia sobre la necesidad de generar tan estructuradamente este tipo de acuerdos, mucho menos de forma anticipada. Sin embargo, con la llegada de las nuevas generaciones, las diferencias de perspectiva que empiezan a emerger pueden generar conflictos y en algunos casos incluso llevar al rompimiento del negocio y la familia.
Para abordar estos desafíos, en nuestra experiencia, es fundamental entender que los sistemas empresariales familiares tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios; y que, especialmente en periodos de transición generacional, el sistema debe evolucionar de forma integral para lograr que la llegada de las nuevas generaciones sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Una de las principales preocupaciones de los dueños de empresas que han logrado construir un negocio exitoso en el tiempo es la transición hacia la siguiente generación familiar para garantizar su continuidad, así como también el fortalecimiento de su legado y patrimonio. En la medida que las familias crecen típicamente aumenta el número de personas involucradas, lo cual complejiza la toma decisiones y demanda crecimientos sostenidos de la producción económica. Así, emerge la necesidad de articular una visión común de dueños, que sirva como referencia para guiar el crecimiento rentable del patrimonio y la toma de decisiones de los diferentes actores del sistema.
Para comenzar a construir una visión común, el gran interrogante que el grupo de dueños (actuales y futuros) debe resolver es qué quieren lograr juntos en el mediano - largo plazo (5 a 10 años) y cómo hacerlo. En una organización donde tradicionalmente una persona o un grupo muy reducido de personas ha tomado todas las decisiones relevantes, no siempre se tiene conciencia sobre la necesidad de generar tan estructuradamente este tipo de acuerdos, mucho menos de forma anticipada. Sin embargo, con la llegada de las nuevas generaciones, las diferencias de perspectiva que empiezan a emerger pueden generar conflictos y en algunos casos incluso llevar al rompimiento del negocio y la familia.
Para abordar estos desafíos, en nuestra experiencia, es fundamental entender que los sistemas empresariales familiares tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios; y que, especialmente en periodos de transición generacional, el sistema debe evolucionar de forma integral para lograr que la llegada de las nuevas generaciones sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Una de las principales preocupaciones de los dueños de empresas que han logrado construir un negocio exitoso en el tiempo es la transición hacia la siguiente generación familiar para garantizar su continuidad, así como también el fortalecimiento de su legado y patrimonio. En la medida que las familias crecen típicamente aumenta el número de personas involucradas, lo cual complejiza la toma decisiones y demanda crecimientos sostenidos de la producción económica. Así, emerge la necesidad de articular una visión común de dueños, que sirva como referencia para guiar el crecimiento rentable del patrimonio y la toma de decisiones de los diferentes actores del sistema.
Para comenzar a construir una visión común, el gran interrogante que el grupo de dueños (actuales y futuros) debe resolver es qué quieren lograr juntos en el mediano - largo plazo (5 a 10 años) y cómo hacerlo. En una organización donde tradicionalmente una persona o un grupo muy reducido de personas ha tomado todas las decisiones relevantes, no siempre se tiene conciencia sobre la necesidad de generar tan estructuradamente este tipo de acuerdos, mucho menos de forma anticipada. Sin embargo, con la llegada de las nuevas generaciones, las diferencias de perspectiva que empiezan a emerger pueden generar conflictos y en algunos casos incluso llevar al rompimiento del negocio y la familia.
Para abordar estos desafíos, en nuestra experiencia, es fundamental entender que los sistemas empresariales familiares tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios; y que, especialmente en periodos de transición generacional, el sistema debe evolucionar de forma integral para lograr que la llegada de las nuevas generaciones sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Una de las principales preocupaciones de los dueños de empresas que han logrado construir un negocio exitoso en el tiempo es la transición hacia la siguiente generación familiar para garantizar su continuidad, así como también el fortalecimiento de su legado y patrimonio. En la medida que las familias crecen típicamente aumenta el número de personas involucradas, lo cual complejiza la toma decisiones y demanda crecimientos sostenidos de la producción económica. Así, emerge la necesidad de articular una visión común de dueños, que sirva como referencia para guiar el crecimiento rentable del patrimonio y la toma de decisiones de los diferentes actores del sistema.
Para comenzar a construir una visión común, el gran interrogante que el grupo de dueños (actuales y futuros) debe resolver es qué quieren lograr juntos en el mediano - largo plazo (5 a 10 años) y cómo hacerlo. En una organización donde tradicionalmente una persona o un grupo muy reducido de personas ha tomado todas las decisiones relevantes, no siempre se tiene conciencia sobre la necesidad de generar tan estructuradamente este tipo de acuerdos, mucho menos de forma anticipada. Sin embargo, con la llegada de las nuevas generaciones, las diferencias de perspectiva que empiezan a emerger pueden generar conflictos y en algunos casos incluso llevar al rompimiento del negocio y la familia.
Para abordar estos desafíos, en nuestra experiencia, es fundamental entender que los sistemas empresariales familiares tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios; y que, especialmente en periodos de transición generacional, el sistema debe evolucionar de forma integral para lograr que la llegada de las nuevas generaciones sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Una de las principales preocupaciones de los dueños de empresas que han logrado construir un negocio exitoso en el tiempo es la transición hacia la siguiente generación familiar para garantizar su continuidad, así como también el fortalecimiento de su legado y patrimonio. En la medida que las familias crecen típicamente aumenta el número de personas involucradas, lo cual complejiza la toma decisiones y demanda crecimientos sostenidos de la producción económica. Así, emerge la necesidad de articular una visión común de dueños, que sirva como referencia para guiar el crecimiento rentable del patrimonio y la toma de decisiones de los diferentes actores del sistema.
Para comenzar a construir una visión común, el gran interrogante que el grupo de dueños (actuales y futuros) debe resolver es qué quieren lograr juntos en el mediano - largo plazo (5 a 10 años) y cómo hacerlo. En una organización donde tradicionalmente una persona o un grupo muy reducido de personas ha tomado todas las decisiones relevantes, no siempre se tiene conciencia sobre la necesidad de generar tan estructuradamente este tipo de acuerdos, mucho menos de forma anticipada. Sin embargo, con la llegada de las nuevas generaciones, las diferencias de perspectiva que empiezan a emerger pueden generar conflictos y en algunos casos incluso llevar al rompimiento del negocio y la familia.
Para abordar estos desafíos, en nuestra experiencia, es fundamental entender que los sistemas empresariales familiares tienen tres grandes dimensiones: la Propiedad, la Familia y los Negocios; y que, especialmente en periodos de transición generacional, el sistema debe evolucionar de forma integral para lograr que la llegada de las nuevas generaciones sea organizada, manteniendo una toma de decisiones institucionalizada y avanzando hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Evolucionar a un sistema unido, robusto y sostenible
Para evolucionar un Sistema Familiar Empresarial, típicamente se abordan 3 elementos. El primero de ellos es definir una visión patrimonial de dueños de largo plazo, partiendo por un entendimiento del portafolio de negocios/activos actual que incluye el desempeño de las distintas unidades de negocio, su estrategia, niveles de crecimiento, rentabilidad, generación de valor histórica, liquidez, necesidades de capital, riesgo y proyecciones a futuro. Con esta información y considerando las aspiraciones de los accionistas, se puede formular una visión común, realista e informada para la próxima década que dé respuesta a:
- ¿Cuál es el legado de la familia empresaria que quiere conservar y fortalecer hacia adelante?
- ¿Cuál es el objetivo de generación de valor patrimonial adicional? ¿Cuáles son las grandes jugadas patrimoniales/estratégicas para lograrlo? (ej. Crecimiento inorgánico, entrada/salida de nuevos negocios, expansión geográfica, etc.) y ¿qué implicaciones tiene en términos de inversión y capacidades?
- ¿Cuáles son los niveles de liquidez que se espera generar y cómo se distribuyen entre el reparto a los accionistas y las necesidades de inversión?
- ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir los accionistas (financiero, geográfico, tipo de cambio, industria, etc.)?
El segundo elemento clave es la evolución del gobierno. Con una visión de dueños clara y compartida por ambas generaciones, se puede implementar un modelo de gobierno de dueños, corporativo y familiar que asegure las capacidades, instancias y mecanismos para tomar las decisiones que permitan lograr la visión patrimonial. Esto puede incluir la creación o rediseño de órganos diferenciados para la toma de decisiones patrimoniales, estratégicas y operativas, tales como:
- Consejo de Dueños, cuyo objetivo es abordar las decisiones patrimoniales como adquisiciones o desinversiones y los temas de propiedad.
- Consejo Familiar, que principalmente vela por la unidad familiar, el desarrollo del talento dentro de la familia como buenos dueños y creadores de valor, y articula la participación de la familia en los negocios.
- Junta(s) Directiva(s), encargada(s) de asegurar el balance entre los miembros patrimoniales y miembros externos, incorporando las capacidades requeridas para definir la estrategia corporativa y hacerle seguimiento sistemático.
- Comités Ejecutivos para la gestión operativa y táctica del negocio, enfocada en la toma de decisiones del día a día.
Cabe anotar que, aunque es muy importante diferenciar los ámbitos de decisión de la propiedad, la familia y los negocios e incorporar buenas prácticas, cada sistema de gobierno debe responder a la visión patrimonial definida y a las características propias de cada organización. No hay una “receta única” para lograrlo y debe asegurarse que la estructura sea funcional y atienda las necesidades específicas del momento. Cada transición generacional conlleva desafíos y oportunidades diferentes.
El tercer elemento es la transición del liderazgo de forma gradual. Con el entendimiento de cuáles son las capacidades y los cargos críticos a nivel de dueños, gobierno y empresa(s), la próxima generación puede comenzar a desarrollar sus capacidades para involucrarse paulatinamente en el sistema. La sucesión de roles se hace de forma ordenada en una nueva estructura donde la toma de decisiones es institucionalizada y los diferentes órganos de gobierno, según su función, se encargan de regular la participación de la familia, sea como ejecutivos, miembros de gobierno o como accionistas responsables. Nuevamente, todo esto en función del cumplimiento de la visión de largo plazo de los dueños.
Evolucionar a un sistema unido, robusto y sostenible
Para evolucionar un Sistema Familiar Empresarial, típicamente se abordan 3 elementos. El primero de ellos es definir una visión patrimonial de dueños de largo plazo, partiendo por un entendimiento del portafolio de negocios/activos actual que incluye el desempeño de las distintas unidades de negocio, su estrategia, niveles de crecimiento, rentabilidad, generación de valor histórica, liquidez, necesidades de capital, riesgo y proyecciones a futuro. Con esta información y considerando las aspiraciones de los accionistas, se puede formular una visión común, realista e informada para la próxima década que dé respuesta a:
- ¿Cuál es el legado de la familia empresaria que quiere conservar y fortalecer hacia adelante?
- ¿Cuál es el objetivo de generación de valor patrimonial adicional? ¿Cuáles son las grandes jugadas patrimoniales/estratégicas para lograrlo? (ej. Crecimiento inorgánico, entrada/salida de nuevos negocios, expansión geográfica, etc.) y ¿qué implicaciones tiene en términos de inversión y capacidades?
- ¿Cuáles son los niveles de liquidez que se espera generar y cómo se distribuyen entre el reparto a los accionistas y las necesidades de inversión?
- ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir los accionistas (financiero, geográfico, tipo de cambio, industria, etc.)?
El segundo elemento clave es la evolución del gobierno. Con una visión de dueños clara y compartida por ambas generaciones, se puede implementar un modelo de gobierno de dueños, corporativo y familiar que asegure las capacidades, instancias y mecanismos para tomar las decisiones que permitan lograr la visión patrimonial. Esto puede incluir la creación o rediseño de órganos diferenciados para la toma de decisiones patrimoniales, estratégicas y operativas, tales como:
- Consejo de Dueños, cuyo objetivo es abordar las decisiones patrimoniales como adquisiciones o desinversiones y los temas de propiedad.
- Consejo Familiar, que principalmente vela por la unidad familiar, el desarrollo del talento dentro de la familia como buenos dueños y creadores de valor, y articula la participación de la familia en los negocios.
- Junta(s) Directiva(s), encargada(s) de asegurar el balance entre los miembros patrimoniales y miembros externos, incorporando las capacidades requeridas para definir la estrategia corporativa y hacerle seguimiento sistemático.
- Comités Ejecutivos para la gestión operativa y táctica del negocio, enfocada en la toma de decisiones del día a día.
Cabe anotar que, aunque es muy importante diferenciar los ámbitos de decisión de la propiedad, la familia y los negocios e incorporar buenas prácticas, cada sistema de gobierno debe responder a la visión patrimonial definida y a las características propias de cada organización. No hay una “receta única” para lograrlo y debe asegurarse que la estructura sea funcional y atienda las necesidades específicas del momento. Cada transición generacional conlleva desafíos y oportunidades diferentes.
El tercer elemento es la transición del liderazgo de forma gradual. Con el entendimiento de cuáles son las capacidades y los cargos críticos a nivel de dueños, gobierno y empresa(s), la próxima generación puede comenzar a desarrollar sus capacidades para involucrarse paulatinamente en el sistema. La sucesión de roles se hace de forma ordenada en una nueva estructura donde la toma de decisiones es institucionalizada y los diferentes órganos de gobierno, según su función, se encargan de regular la participación de la familia, sea como ejecutivos, miembros de gobierno o como accionistas responsables. Nuevamente, todo esto en función del cumplimiento de la visión de largo plazo de los dueños.
Evolucionar a un sistema unido, robusto y sostenible
Para evolucionar un Sistema Familiar Empresarial, típicamente se abordan 3 elementos. El primero de ellos es definir una visión patrimonial de dueños de largo plazo, partiendo por un entendimiento del portafolio de negocios/activos actual que incluye el desempeño de las distintas unidades de negocio, su estrategia, niveles de crecimiento, rentabilidad, generación de valor histórica, liquidez, necesidades de capital, riesgo y proyecciones a futuro. Con esta información y considerando las aspiraciones de los accionistas, se puede formular una visión común, realista e informada para la próxima década que dé respuesta a:
- ¿Cuál es el legado de la familia empresaria que quiere conservar y fortalecer hacia adelante?
- ¿Cuál es el objetivo de generación de valor patrimonial adicional? ¿Cuáles son las grandes jugadas patrimoniales/estratégicas para lograrlo? (ej. Crecimiento inorgánico, entrada/salida de nuevos negocios, expansión geográfica, etc.) y ¿qué implicaciones tiene en términos de inversión y capacidades?
- ¿Cuáles son los niveles de liquidez que se espera generar y cómo se distribuyen entre el reparto a los accionistas y las necesidades de inversión?
- ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir los accionistas (financiero, geográfico, tipo de cambio, industria, etc.)?
El segundo elemento clave es la evolución del gobierno. Con una visión de dueños clara y compartida por ambas generaciones, se puede implementar un modelo de gobierno de dueños, corporativo y familiar que asegure las capacidades, instancias y mecanismos para tomar las decisiones que permitan lograr la visión patrimonial. Esto puede incluir la creación o rediseño de órganos diferenciados para la toma de decisiones patrimoniales, estratégicas y operativas, tales como:
- Consejo de Dueños, cuyo objetivo es abordar las decisiones patrimoniales como adquisiciones o desinversiones y los temas de propiedad.
- Consejo Familiar, que principalmente vela por la unidad familiar, el desarrollo del talento dentro de la familia como buenos dueños y creadores de valor, y articula la participación de la familia en los negocios.
- Junta(s) Directiva(s), encargada(s) de asegurar el balance entre los miembros patrimoniales y miembros externos, incorporando las capacidades requeridas para definir la estrategia corporativa y hacerle seguimiento sistemático.
- Comités Ejecutivos para la gestión operativa y táctica del negocio, enfocada en la toma de decisiones del día a día.
Cabe anotar que, aunque es muy importante diferenciar los ámbitos de decisión de la propiedad, la familia y los negocios e incorporar buenas prácticas, cada sistema de gobierno debe responder a la visión patrimonial definida y a las características propias de cada organización. No hay una “receta única” para lograrlo y debe asegurarse que la estructura sea funcional y atienda las necesidades específicas del momento. Cada transición generacional conlleva desafíos y oportunidades diferentes.
El tercer elemento es la transición del liderazgo de forma gradual. Con el entendimiento de cuáles son las capacidades y los cargos críticos a nivel de dueños, gobierno y empresa(s), la próxima generación puede comenzar a desarrollar sus capacidades para involucrarse paulatinamente en el sistema. La sucesión de roles se hace de forma ordenada en una nueva estructura donde la toma de decisiones es institucionalizada y los diferentes órganos de gobierno, según su función, se encargan de regular la participación de la familia, sea como ejecutivos, miembros de gobierno o como accionistas responsables. Nuevamente, todo esto en función del cumplimiento de la visión de largo plazo de los dueños.
Evolucionar a un sistema unido, robusto y sostenible
Para evolucionar un Sistema Familiar Empresarial, típicamente se abordan 3 elementos. El primero de ellos es definir una visión patrimonial de dueños de largo plazo, partiendo por un entendimiento del portafolio de negocios/activos actual que incluye el desempeño de las distintas unidades de negocio, su estrategia, niveles de crecimiento, rentabilidad, generación de valor histórica, liquidez, necesidades de capital, riesgo y proyecciones a futuro. Con esta información y considerando las aspiraciones de los accionistas, se puede formular una visión común, realista e informada para la próxima década que dé respuesta a:
- ¿Cuál es el legado de la familia empresaria que quiere conservar y fortalecer hacia adelante?
- ¿Cuál es el objetivo de generación de valor patrimonial adicional? ¿Cuáles son las grandes jugadas patrimoniales/estratégicas para lograrlo? (ej. Crecimiento inorgánico, entrada/salida de nuevos negocios, expansión geográfica, etc.) y ¿qué implicaciones tiene en términos de inversión y capacidades?
- ¿Cuáles son los niveles de liquidez que se espera generar y cómo se distribuyen entre el reparto a los accionistas y las necesidades de inversión?
- ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir los accionistas (financiero, geográfico, tipo de cambio, industria, etc.)?
El segundo elemento clave es la evolución del gobierno. Con una visión de dueños clara y compartida por ambas generaciones, se puede implementar un modelo de gobierno de dueños, corporativo y familiar que asegure las capacidades, instancias y mecanismos para tomar las decisiones que permitan lograr la visión patrimonial. Esto puede incluir la creación o rediseño de órganos diferenciados para la toma de decisiones patrimoniales, estratégicas y operativas, tales como:
- Consejo de Dueños, cuyo objetivo es abordar las decisiones patrimoniales como adquisiciones o desinversiones y los temas de propiedad.
- Consejo Familiar, que principalmente vela por la unidad familiar, el desarrollo del talento dentro de la familia como buenos dueños y creadores de valor, y articula la participación de la familia en los negocios.
- Junta(s) Directiva(s), encargada(s) de asegurar el balance entre los miembros patrimoniales y miembros externos, incorporando las capacidades requeridas para definir la estrategia corporativa y hacerle seguimiento sistemático.
- Comités Ejecutivos para la gestión operativa y táctica del negocio, enfocada en la toma de decisiones del día a día.
Cabe anotar que, aunque es muy importante diferenciar los ámbitos de decisión de la propiedad, la familia y los negocios e incorporar buenas prácticas, cada sistema de gobierno debe responder a la visión patrimonial definida y a las características propias de cada organización. No hay una “receta única” para lograrlo y debe asegurarse que la estructura sea funcional y atienda las necesidades específicas del momento. Cada transición generacional conlleva desafíos y oportunidades diferentes.
El tercer elemento es la transición del liderazgo de forma gradual. Con el entendimiento de cuáles son las capacidades y los cargos críticos a nivel de dueños, gobierno y empresa(s), la próxima generación puede comenzar a desarrollar sus capacidades para involucrarse paulatinamente en el sistema. La sucesión de roles se hace de forma ordenada en una nueva estructura donde la toma de decisiones es institucionalizada y los diferentes órganos de gobierno, según su función, se encargan de regular la participación de la familia, sea como ejecutivos, miembros de gobierno o como accionistas responsables. Nuevamente, todo esto en función del cumplimiento de la visión de largo plazo de los dueños.
Evolucionar a un sistema unido, robusto y sostenible
Para evolucionar un Sistema Familiar Empresarial, típicamente se abordan 3 elementos. El primero de ellos es definir una visión patrimonial de dueños de largo plazo, partiendo por un entendimiento del portafolio de negocios/activos actual que incluye el desempeño de las distintas unidades de negocio, su estrategia, niveles de crecimiento, rentabilidad, generación de valor histórica, liquidez, necesidades de capital, riesgo y proyecciones a futuro. Con esta información y considerando las aspiraciones de los accionistas, se puede formular una visión común, realista e informada para la próxima década que dé respuesta a:
- ¿Cuál es el legado de la familia empresaria que quiere conservar y fortalecer hacia adelante?
- ¿Cuál es el objetivo de generación de valor patrimonial adicional? ¿Cuáles son las grandes jugadas patrimoniales/estratégicas para lograrlo? (ej. Crecimiento inorgánico, entrada/salida de nuevos negocios, expansión geográfica, etc.) y ¿qué implicaciones tiene en términos de inversión y capacidades?
- ¿Cuáles son los niveles de liquidez que se espera generar y cómo se distribuyen entre el reparto a los accionistas y las necesidades de inversión?
- ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir los accionistas (financiero, geográfico, tipo de cambio, industria, etc.)?
El segundo elemento clave es la evolución del gobierno. Con una visión de dueños clara y compartida por ambas generaciones, se puede implementar un modelo de gobierno de dueños, corporativo y familiar que asegure las capacidades, instancias y mecanismos para tomar las decisiones que permitan lograr la visión patrimonial. Esto puede incluir la creación o rediseño de órganos diferenciados para la toma de decisiones patrimoniales, estratégicas y operativas, tales como:
- Consejo de Dueños, cuyo objetivo es abordar las decisiones patrimoniales como adquisiciones o desinversiones y los temas de propiedad.
- Consejo Familiar, que principalmente vela por la unidad familiar, el desarrollo del talento dentro de la familia como buenos dueños y creadores de valor, y articula la participación de la familia en los negocios.
- Junta(s) Directiva(s), encargada(s) de asegurar el balance entre los miembros patrimoniales y miembros externos, incorporando las capacidades requeridas para definir la estrategia corporativa y hacerle seguimiento sistemático.
- Comités Ejecutivos para la gestión operativa y táctica del negocio, enfocada en la toma de decisiones del día a día.
Cabe anotar que, aunque es muy importante diferenciar los ámbitos de decisión de la propiedad, la familia y los negocios e incorporar buenas prácticas, cada sistema de gobierno debe responder a la visión patrimonial definida y a las características propias de cada organización. No hay una “receta única” para lograrlo y debe asegurarse que la estructura sea funcional y atienda las necesidades específicas del momento. Cada transición generacional conlleva desafíos y oportunidades diferentes.
El tercer elemento es la transición del liderazgo de forma gradual. Con el entendimiento de cuáles son las capacidades y los cargos críticos a nivel de dueños, gobierno y empresa(s), la próxima generación puede comenzar a desarrollar sus capacidades para involucrarse paulatinamente en el sistema. La sucesión de roles se hace de forma ordenada en una nueva estructura donde la toma de decisiones es institucionalizada y los diferentes órganos de gobierno, según su función, se encargan de regular la participación de la familia, sea como ejecutivos, miembros de gobierno o como accionistas responsables. Nuevamente, todo esto en función del cumplimiento de la visión de largo plazo de los dueños.
Finalmente, es importante entender que aunque existe un “orden” y metodologías que permiten abordar estos cambios de forma articulada, estos procesos distan mucho de ser lineales. Son más bien procesos altamente iterativos, en los que se requiere mantener la visión integral del sistema e involucrar activamente a los diferentes actores de la familia y los negocios, promoviendo el diálogo y la co-construcción. Solo así se lograrán los acuerdos necesarios para que el sistema empresarial familiar opere de forma cohesionada, ágil, orquestada y sostenible en el tiempo.
Finalmente, es importante entender que aunque existe un “orden” y metodologías que permiten abordar estos cambios de forma articulada, estos procesos distan mucho de ser lineales. Son más bien procesos altamente iterativos, en los que se requiere mantener la visión integral del sistema e involucrar activamente a los diferentes actores de la familia y los negocios, promoviendo el diálogo y la co-construcción. Solo así se lograrán los acuerdos necesarios para que el sistema empresarial familiar opere de forma cohesionada, ágil, orquestada y sostenible en el tiempo.
Finalmente, es importante entender que aunque existe un “orden” y metodologías que permiten abordar estos cambios de forma articulada, estos procesos distan mucho de ser lineales. Son más bien procesos altamente iterativos, en los que se requiere mantener la visión integral del sistema e involucrar activamente a los diferentes actores de la familia y los negocios, promoviendo el diálogo y la co-construcción. Solo así se lograrán los acuerdos necesarios para que el sistema empresarial familiar opere de forma cohesionada, ágil, orquestada y sostenible en el tiempo.
Finalmente, es importante entender que aunque existe un “orden” y metodologías que permiten abordar estos cambios de forma articulada, estos procesos distan mucho de ser lineales. Son más bien procesos altamente iterativos, en los que se requiere mantener la visión integral del sistema e involucrar activamente a los diferentes actores de la familia y los negocios, promoviendo el diálogo y la co-construcción. Solo así se lograrán los acuerdos necesarios para que el sistema empresarial familiar opere de forma cohesionada, ágil, orquestada y sostenible en el tiempo.
Finalmente, es importante entender que aunque existe un “orden” y metodologías que permiten abordar estos cambios de forma articulada, estos procesos distan mucho de ser lineales. Son más bien procesos altamente iterativos, en los que se requiere mantener la visión integral del sistema e involucrar activamente a los diferentes actores de la familia y los negocios, promoviendo el diálogo y la co-construcción. Solo así se lograrán los acuerdos necesarios para que el sistema empresarial familiar opere de forma cohesionada, ágil, orquestada y sostenible en el tiempo.
Catalina Gaviria
Socia, Virtus Partners
Catalina Gaviria
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Ingeniera Industrial - Universidad de Los Andes Colombia
Master en Finanzas Corporativas - CESA
MBA - IE Business School
Experta en Sistemas Empresariales Familiares, Estrategia y Organización.
Ingeniera Industrial - Universidad de Los Andes Colombia
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Experta en Sistemas Empresariales Familiares, Estrategia y Organización.
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Experta en Sistemas Empresariales Familiares, Estrategia y Organización.
Felipe Ángel
Gerente de Proyectos, Virtus Partners
Javier Castelló
Consultor, Virtus Partners
Master of Science, Finance - Universidad de Los Andes Colombia
MBA MIT Sloan School of Management
Experto en Sistemas Familiares Empresariales, Finanzas y Estrategia.
Master of Science, Finance - Universidad de Los Andes Colombia
MBA MIT Sloan School of Management
Experto en Sistemas Familiares Empresariales, Finanzas y Estrategia.
Master of Science, Finance - Universidad de Los Andes Colombia
MBA MIT Sloan School of Management
Experto en Sistemas Familiares Empresariales, Finanzas y Estrategia.
Master of Science, Finance - Universidad de Los Andes Colombia
MBA MIT Sloan School of Management
Experto en Sistemas Familiares Empresariales, Finanzas y Estrategia.
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