Transición generacional de conglomerado pesquero y de alimentos del mar en el Pacífico
Transición generacional de conglomerado pesquero y de alimentos del mar en el Pacífico
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Transición generacional de conglomerado pesquero y de alimentos del mar en el Pacífico
Transición generacional de conglomerado pesquero y de alimentos del mar en el Pacífico
CLIENTE
Familia Empresaria dueña de conglomerado pesquero y de alimentos del mar
PAÍS
Confidencial - Región Andina Pacífico
AÑO
2016 - 2018
INDUSTRIA
Pesquera
CAPACIDADES
Aspiración conjunta I Protocolo familiar I Plan de formación para futuros dueños I Gobierno familiar I Gobierno corporativo I Esquema de liderazgo y estructura
PRÁCTICA
Owners Consulting
CLIENTE
Familia Empresaria dueña de conglomerado
pesquero y de alimentos del mar
PAÍS
Confidencial - Región Andina Pacífico
AÑO
2016 - 2018
INDUSTRIA
Pesquera
CAPACIDADES
Aspiración conjunta I Protocolo familiar I
Plan de formación para futuros dueños I
Gobierno familiar I Gobierno corporativo I
Esquema de liderazgo y estructura
PRÁCTICA
Owners Consulting
CLIENTE
Familia Empresaria dueña de conglomerado pesquero y de alimentos del mar
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Confidencial - Región Andina Pacífico
AÑO
2016 - 2018
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Pesquera
CAPACIDADES
Aspiración conjunta I Protocolo familiar I Plan de formación para futuros dueños I Gobierno familiar I Gobierno corporativo I Esquema de liderazgo y estructura
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2016 - 2018
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Aspiración conjunta I Protocolo familiar I Plan de formación para futuros dueños I Gobierno familiar I Gobierno corporativo I Esquema de liderazgo y estructura
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Pesquera
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Aspiración conjunta I Protocolo familiar I Plan de formación para futuros dueños I Gobierno familiar I Gobierno corporativo I Esquema de liderazgo y estructura
PRÁCTICA
Owners Consulting
DESAFÍO
Conglomerado familiar con más de 60 años de trayectoria en la región Andina Pacífico, había decidido iniciar un proceso de transición generacional desde la segunda a la tercera generación, anticipándose a una eventual sucesión. No existían acuerdos ni procesos definidos que regulasen la relación de la familia con el negocio, ni tampoco un gobierno de dueños o corporativo institucionalizado.
La organización era dependiente de un líder de la segunda generación, sin un claro sucesor. Parte de la tercera generación se encontraba involucrada en el negocio, sin embargo, se percibía una falta de preparación para los desafíos inherentes a la dimensión de Propiedad (ver dimensiones de Sistemas Empresariales Familiares).
En cuanto a la dimensión de Organización, la gestión de talento y el modelo organizativo se encontraban en un nivel básico y carecían de procesos estructurados. Además, la cultura existente limitaba la atracción, retención y el desarrollo del talento.
DESAFÍO
Conglomerado familiar con más de 60 años de trayectoria en la región Andina Pacífico, había decidido iniciar un proceso de transición generacional desde la segunda a la tercera generación, anticipándose a una eventual sucesión. No existían acuerdos ni procesos definidos que regulasen la relación de la familia con el negocio, ni tampoco un gobierno de dueños o corporativo institucionalizado.
La organización era dependiente de un líder de la segunda generación, sin un claro sucesor. Parte de la tercera generación se encontraba involucrada en el negocio, sin embargo, se percibía una falta de preparación para los desafíos inherentes a la dimensión de Propiedad (ver dimensiones de Sistemas Empresariales Familiares).
En cuanto a la dimensión de Organización, la gestión de talento y el modelo organizativo se encontraban en un nivel básico y carecían de procesos estructurados. Además, la cultura existente limitaba la atracción, retención y el desarrollo del talento.
DESAFÍO
Conglomerado familiar con más de 60 años de trayectoria en la región Andina Pacífico, había decidido iniciar un proceso de transición generacional desde la segunda a la tercera generación, anticipándose a una eventual sucesión. No existían acuerdos ni procesos definidos que regulasen la relación de la familia con el negocio, ni tampoco un gobierno de dueños o corporativo institucionalizado.
La organización era dependiente de un líder de la segunda generación, sin un claro sucesor. Parte de la tercera generación se encontraba involucrada en el negocio, sin embargo, se percibía una falta de preparación para los desafíos inherentes a la dimensión de Propiedad (ver dimensiones de Sistemas Empresariales Familiares).
En cuanto a la dimensión de Organización, la gestión de talento y el modelo organizativo se encontraban en un nivel básico y carecían de procesos estructurados. Además, la cultura existente limitaba la atracción, retención y el desarrollo del talento.
DESAFÍO
Conglomerado familiar con más de 60 años de trayectoria en la región Andina Pacífico, había decidido iniciar un proceso de transición generacional desde la segunda a la tercera generación, anticipándose a una eventual sucesión. No existían acuerdos ni procesos definidos que regulasen la relación de la familia con el negocio, ni tampoco un gobierno de dueños o corporativo institucionalizado.
La organización era dependiente de un líder de la segunda generación, sin un claro sucesor. Parte de la tercera generación se encontraba involucrada en el negocio, sin embargo, se percibía una falta de preparación para los desafíos inherentes a la dimensión de Propiedad (ver dimensiones de Sistemas Empresariales Familiares).
En cuanto a la dimensión de Organización, la gestión de talento y el modelo organizativo se encontraban en un nivel básico y carecían de procesos estructurados. Además, la cultura existente limitaba la atracción, retención y el desarrollo del talento.
DESAFÍO
Conglomerado familiar con más de 60 años de trayectoria en la región Andina Pacífico, había decidido iniciar un proceso de transición generacional desde la segunda a la tercera generación, anticipándose a una eventual sucesión. No existían acuerdos ni procesos definidos que regulasen la relación de la familia con el negocio, ni tampoco un gobierno de dueños o corporativo institucionalizado.
La organización era dependiente de un líder de la segunda generación, sin un claro sucesor. Parte de la tercera generación se encontraba involucrada en el negocio, sin embargo, se percibía una falta de preparación para los desafíos inherentes a la dimensión de Propiedad (ver dimensiones de Sistemas Empresariales Familiares).
En cuanto a la dimensión de Organización, la gestión de talento y el modelo organizativo se encontraban en un nivel básico y carecían de procesos estructurados. Además, la cultura existente limitaba la atracción, retención y el desarrollo del talento.
SOLUCIÓN
Comenzamos con un diagnóstico integral del Sistema Empresarial Familiar, con foco en las siguientes áreas: Gobierno Familiar, Gobierno Corporativo, Modelo Organizacional y Portafolio de Negocios; del cual se desprendieron tres frentes de trabajo:
SOLUCIÓN
Comenzamos con un diagnóstico integral del Sistema Empresarial Familiar, con foco en las siguientes áreas: Gobierno Familiar, Gobierno Corporativo, Modelo Organizacional y Portafolio de Negocios; del cual se desprendieron tres frentes de trabajo:
SOLUCIÓN
Comenzamos con un diagnóstico integral del Sistema Empresarial Familiar, con foco en las siguientes áreas: Gobierno Familiar, Gobierno Corporativo, Modelo Organizacional y Portafolio de Negocios; del cual se desprendieron tres frentes de trabajo:
SOLUCIÓN
Comenzamos con un diagnóstico integral del Sistema Empresarial Familiar, con foco en las siguientes áreas: Gobierno Familiar, Gobierno Corporativo, Modelo Organizacional y Portafolio de Negocios; del cual se desprendieron tres frentes de trabajo:
SOLUCIÓN
Comenzamos con un diagnóstico integral del Sistema Empresarial Familiar, con foco en las siguientes áreas: Gobierno Familiar, Gobierno Corporativo, Modelo Organizacional y Portafolio de Negocios; del cual se desprendieron tres frentes de trabajo:
Familia / Dueños
Instauración de foros y construcción de un Protocolo Familiar que permitiesen generar transparencia en los negocios y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia. Este proceso requirió múltiples sesiones de trabajo y conversaciones difíciles con la 2G, la 3G y luego con ambas generaciones para alinear puntos de vista y llegar a acuerdos sobre el sistema familiar. También se conformó un Consejo de Dueños en el que participan ambas generaciones, se evaluaron competencias y se definieron planes de formación para la 3G.
Familia / Dueños
Instauración de foros y construcción de un Protocolo Familiar que permitiesen generar transparencia en los negocios y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia. Este proceso requirió múltiples sesiones de trabajo y conversaciones difíciles con la 2G, la 3G y luego con ambas generaciones para alinear puntos de vista y llegar a acuerdos sobre el sistema familiar. También se conformó un Consejo de Dueños en el que participan ambas generaciones, se evaluaron competencias y se definieron planes de formación para la 3G.
Familia / Dueños
Instauración de foros y construcción de un Protocolo Familiar que permitiesen generar transparencia en los negocios y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia. Este proceso requirió múltiples sesiones de trabajo y conversaciones difíciles con la 2G, la 3G y luego con ambas generaciones para alinear puntos de vista y llegar a acuerdos sobre el sistema familiar. También se conformó un Consejo de Dueños en el que participan ambas generaciones, se evaluaron competencias y se definieron planes de formación para la 3G.
Familia / Dueños
Instauración de foros y construcción de un Protocolo Familiar que permitiesen generar transparencia en los negocios y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia. Este proceso requirió múltiples sesiones de trabajo y conversaciones difíciles con la 2G, la 3G y luego con ambas generaciones para alinear puntos de vista y llegar a acuerdos sobre el sistema familiar. También se conformó un Consejo de Dueños en el que participan ambas generaciones, se evaluaron competencias y se definieron planes de formación para la 3G.
Gobierno
Definición de un modelo de Gobierno que regulase la relación de la familia con el negocio. Para este proceso, acompañamos a los miembros del sistema en el diseño y puesta en marcha de un directorio, incluyendo la selección de dos miembros externos a la familia.
Gobierno
Definición de un modelo de Gobierno que regulase la relación de la familia con el negocio. Para este proceso, acompañamos a los miembros del sistema en el diseño y puesta en marcha de un directorio, incluyendo la selección de dos miembros externos a la familia.
Gobierno
Definición de un modelo de Gobierno que regulase la relación de la familia con el negocio. Para este proceso, acompañamos a los miembros del sistema en el diseño y puesta en marcha de un directorio, incluyendo la selección de dos miembros externos a la familia.
Organización
Diseño de nueva estructura organizativa con el fin de crear mayor institucionalidad en el sistema empresarial familiar y prepararlo para la sucesión y retiro de la 2G. Acompañamos a la familia en la selección e inducción de un CEO externo a la familia y otros directivos de primer nivel, y se instauraron procesos para el área financiera.
Organización
Diseño de nueva estructura organizativa con el fin de crear mayor institucionalidad en el sistema empresarial familiar y prepararlo para la sucesión y retiro de la 2G. Acompañamos a la familia en la selección e inducción de un CEO externo a la familia y otros directivos de primer nivel, y se instauraron procesos para el área financiera.
IMPACTO
IMPACTO
IMPACTO
IMPACTO
IMPACTO
Familia / Dueños
○ Entendimiento común del punto de partida
○ Definición de una visión compartida de largo plazo de los dueños
○ Desarrollo y firma de Protocolo Familiar como máxima constitución de las reglas de la familia y su relación con el negocio
○ Evaluación 360° de todos los miembros de 3G empleados del negocio familiar
○ Diseño y puesta en marcha de un Plan de Formación de Dueños para cada miembro de la 3G involucrado en la empresa, incluyendo entrenamiento en todas las áreas clave del negocio
○ Conformación de un Consejo Familiar compuesto por miembros de la 2G y 3G
Familia / Dueños
○ Entendimiento común del punto de partida
○ Definición de una visión compartida de largo plazo de los dueños
○ Desarrollo y firma de Protocolo Familiar como máxima constitución de las reglas de la familia y su relación con el negocio
○ Evaluación 360° de todos los miembros de 3G empleados del negocio familiar
○ Diseño y puesta en marcha de un Plan de Formación de Dueños para cada miembro de la 3G involucrado en la empresa, incluyendo entrenamiento en todas las áreas clave del negocio
○ Conformación de un Consejo Familiar compuesto por miembros de la 2G y 3G
Familia / Dueños
○ Entendimiento común del punto de partida
○ Definición de una visión compartida de largo plazo de los dueños
○ Desarrollo y firma de Protocolo Familiar como máxima constitución de las reglas de la familia y su relación con el negocio
○ Evaluación 360° de todos los miembros de 3G empleados del negocio familiar
○ Diseño y puesta en marcha de un Plan de Formación de Dueños para cada miembro de la 3G involucrado en la empresa, incluyendo entrenamiento en todas las áreas clave del negocio
○ Conformación de un Consejo Familiar compuesto por miembros de la 2G y 3G
Gobierno
○ Establecimiento de un Consejo de Familia y Dueños como ente supremo de la relación entre la familia y el negocio
○ Puesta en marcha del Directorio del Grupo, estableciendo agenda, miembros e indicadores de seguimiento
○ Incorporación de dos Directores Independientes e incorporación y acompañamiento de miembros de la 3G
Gobierno
○ Establecimiento de un Consejo de Familia y Dueños como ente supremo de la relación entre la familia y el negocio
○ Puesta en marcha del Directorio del Grupo, estableciendo agenda, miembros e indicadores de seguimiento
○ Incorporación de dos Directores Independientes e incorporación y acompañamiento de miembros de la 3G
Organización
○ Incorporación del nuevo CEO de una de las divisiones más importantes, así como de un Gerente de RRHH
○ Evaluación 360° de todos los miembros de primera línea de la organización (C-suite)
○ Definición de la primera estructura organizativa de los negocios
○ Co-construcción de la estrategia de RRHH para elevar el rol de esta área en la organización
○ Profesionalización de la organización y evolución hacia una más meritocrática, con valores y cultura definidos para lograr los objetivos planteados
Organización
○ Incorporación del nuevo CEO de una de las divisiones más importantes, así como de un Gerente de RRHH
○ Evaluación 360° de todos los miembros de primera línea de la organización (C-suite)
○ Definición de la primera estructura organizativa de los negocios
○ Co-construcción de la estrategia de RRHH para elevar el rol de esta área en la organización
○ Profesionalización de la organización y evolución hacia una más meritocrática, con valores y cultura definidos para lograr los objetivos planteados
Equipo del proyecto
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CHILE
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Rosario Norte 532
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Las Condes
Santiago
+56 9 4493 0452
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COLOMBIA
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Carrera 9 #77-67
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Bogotá
+57 310 857 5969
+57 317 379 3211
Carrera 9 #77-67
Of. 203
Bogotá
+57 1 606 50 88
+57 317 379 3211
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+57 317 379 3211
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